在大众眼中的冰壶比赛似乎简单，先由一个投手将冰壶向前推，接着其他队员在反复“擦地”的过程中将冰壶送到目标位置上。但对于运动员来说，掌控适力的摩擦则远远不止“擦地”这么轻而易举。当一个冰壶进入滑行，每一次摩擦都会产生一道水膜，而水的不可控性则对冰壶接下来的轨道产生不确定的影响。所以从赛前开始，运动员会为每一个可能出现的滑行方向做出预案；在短短10秒左右的时间内，刷冰员密切观察冰壶的走向迅速做出决策，尽可能地让它保持在预想中的方向前进。

▲ 冰壶运动，图片来源：凤凰网（https://sports.ifeng.com/c/8DKTufPPC7y）

从许多角度来看，冰壶运动与企业经营有着许多相似之处。同样是有着清晰的前进目标，同样充满了未知的风险，也同样需要参与者灵活变通的能力。而提出这样对应关系的是日本经济学家、神户大学经营学教授尾崎弘之。

从2020年的新冠疫情暴发开始，世界便似乎踏上了这样一条充满了难以预测的冰面。由疫情引起的政策变动、中美之间的贸易博弈、俄乌战争与其引起的通货膨胀如同被一次次被摩擦而融化的冰面，为世界带来了意想不到的影响，对渴求稳定经营环境的企业则冲击更甚。

而如何在瞬息万变的当今世界即时做出反应，保持企业的平稳运行，正是尾崎弘之在新书《Plan B（第二方案）的真相》中试图解决的问题。通过大量的案例分析和数据调查，尾崎弘之从心理学和行为经济学的角度，为企业经营者指出了第二方案远超“备选“的重要性，并为如何合理设计并成功实施第二方案的方法提出了指导。

▲ 尾崎弘之（1960年4月17日-），日本经济学家，神户大学经营学研究科教授。图为尾崎弘之最新著作《Plan B(第二方案）的真相》封面

第二方案≠失败方案

提到“第二方案”，人们往往带着负面的猜想。这大概是因为企业总是带着最理想化的期许设计出第一方案，而第二方案的启动仿佛就代表了对于曾经预测的失误。但其实，在尾崎弘之基于多年对于生物技术企业的观察发现，第二方案在企业的研究开发部门中扮演了更加中性的角色。

对于生物技术企业来说，研究开发部门既是企业的核心，也是一笔高风险而漫长的投资。在这样充满了不确定性的过程中，研发部门的决策者往往会提前根据不同的预期结果制定不同的推进方案，以保证研究的持续进展。

显然这样的规划方式能够帮助一个团队灵活应对各种理想状况之外的情况，尾崎弘之也曾经认为研发部门出身的企业高管大概也能够为企业规划出不同的经营方案。但现实却是，无论是多优秀的研发团队领袖，往往都或是很难在高管的位置上设计出理想的第二方案，或是由于受到各方面因素的影响或压力，无法在第一方案已经注定失败的情况下推进第二方案。而即使是能够通过数据和情景分析得到理想第二方案的大企业和政府部门似乎也面临同样的问题。

而正是这样的悖论启发了尾崎弘之的关于第二方案（Plan B）的研究。

从2017年起，尾崎弘之开始对“开放式创新”的企业管理模式进行研究。在通过对1000余名知名企业高管和创业者进行采访后，逐渐意识到这个矛盾的现象背后隐藏着的不仅企业决策的阶段性局限，更来自于企业对“理想方案”在长期实践中的不真实期待。

尾崎弘之认为，企业应该改变对Plan B（第二方案）的负面刻板印象。第二方案并不是在第一方案失败之后的预案。相反，当我们观察现实生活中的企业经营状况，根据理想经营情景搭建的第一方案往往并不可持续。各种内部或外部的未知因素将会改变企业的生存环境，而为了适应更好的生存，企业也应该时刻保持调整自己的能力。

面临不可避免的不确定

在人类还处在狩猎为生的石器时代时，没有人能够预见文明发展方向并非更精巧的狩猎技术而是耕种的农业社会；而在农业社会主导着人类文明时，也没有人能够预见到组织了社会合作的封建主义也有被推翻的一天；当三次工业革命逐渐将人们带到了一个物质更加丰富、思想也更加自由的未来，我们的前人也必定想不到互联网会对当今人们的心理健康带来多大的挑战。

尾崎弘之认为，无论多么有远见的决策者，都无可避免地会受限于当下的历史环境，即使是当今热门的大数据技术，也无法全面地收集到所有数据。在这样的局限下陷入成功陷阱的龙头企业不在少数。前有不愿扩展胶卷以外业务而破产的柯达，后有拒绝踏入流媒体时代而迅速被网飞（Netflix）反超的 Blockbuster 影像租赁店。

▲ 图片来源：https://www.passionateinmarketing.com/case-study-kodaks-failure-heres-how/

而除去无法预测的突发历史进程外，更多影响企业经营的不确定因素则发生在经营开始之后。如同在冰壶的赛场上，运动员只有在冰壶开始滑行时才能看到其滑行的轨道，经营计划也往往回在落地后才遇到困难。这其中有政策影响，也有对于市场反应的错误预估。

比如世界知名的爱彼迎（Airbnb）和优步（Uber）便是在日本遭遇了政府监管的变动。虽然爱彼迎和优步在初入日本市场时收获了大量的用户和好评，但其平台属性的经营模式在日本法律之下并不能保障用户的权益，都在政府新出台监管严格的法规后产生了严重的业务下滑。但二者也迅速地开始寻找新的合作伙伴，在日本的特殊国情之下开始重新设计经营业务。在新民宿法实施一年后，爱彼迎找到了如房地产开发商松下住宅公司等117家大型民宿公司重新填补了短租业务的房源空缺；而优步也迅速与日本出租车公司开始合作开展网约车业务。

而对于市场的误判的例子则更多。比如苹果公司就曾经在80年代推出名为 Apple Newton 的手写系统掌上电脑。在近四十年后的今天苹果手机占领全球的背景下，我们显然能够看出这款产品的无限潜力，但事实是90年代的市场却对 Apple Newton 做出任何反应。这次的产品失败甚至造成了乔布斯离开公司的决定，但同时1997年苹果公司当机立断地切割 Apple Newton 的业务也为苹果公司避免了更长时间的亏损。

企业如何搭建第二方案

优步、爱彼迎和苹果的例子无疑都是成功的，但尾崎弘之指出，大多数的企业却是如柯达一样，在理想方案受到冲击时陷入沟通障碍，无法前进。

而与柯达相反的成功案例则有富士（Fuji Film）。虽让同样曾经主营胶卷业务，富士在意识到电子相机将会带来的冲击后迅速调查了市场需求，重整企业结构，通过制造胶卷中积累的版权技术一步步进军到数码影像、光学仪器、生物医药和化妆品等多行业的生产中去，至今已经成为了柯达转型路上的模仿对象。虽然同样对于电子影像的出现没有预期，但富士通过及时地实施理想模型外的第二方案而成功延续了企业的生命。反之，当信息和观点无法准确高效地被传达，一个团队改变经营方案的行动也将被无限推迟，最终酿成更大的危机。

由此，如果想从根本上解决这样的问题，重点不仅在于对方案的设定，更在企业中创造一个机敏、灵活而沟通顺畅的运作机制。在《Plan B（第二方案）的真相》书中，尾崎弘之就企业该如何创立这样的机制、引导第二方案的成功推进提出了三个方法：

1. 魔鬼代言人

“魔鬼代言人“的概念来自于罗马天主教会。最初这个名称只是代指在宗教辩论中扮演反驳批判多数派观点的角色，后逐渐成为教会中的一个常规职业，能够很好地帮助教会在决策中进行相反立场的思考和自我检查。

尾崎弘之认为，一个想要对意外失败的情况足够敏感的企业也必定需要“魔鬼代言人”这样的常规角色。它应该是一个独立的团队，并且跨越公司同层级的各合作方和公司内部不同管理层级，能够直接观察到各个专业方向的危机，并及时将负面的事实传达到决策者耳中。

▲ 图片来源：https://www.grammar-monster.com/sayings_proverbs/devils_advocate.htm

2. 开放式创新的管理模式

“开放式创新”是近年来逐渐引起关注的管理模式，通过引入企业之外的创新能力—如大学教授、同行公司、消费者等—与企业内部的资源进行整合，产生互动，进而降低研发成本，提高公司的创新能力和创新速度。

在发表于今年3月针对“开放式创新”的研究中，尾崎弘之指出这样经营模式是有利于企业开启创新式思考和研发的。同样，对于促进企业在应对不确定逆境时的创新方法也有积极的作用。

▲ “开放式创新”，图片来源：https://www.ennomotive.com/open-innovation/

3. 与AI的角色共享，学习艺术家的思考方式

虽然在当今世界中大数据分析的方法已然成为主流，但尾崎弘之则对大数据计算在Plan B的设计上则持保留态度。虽然AI或大数据能在一个封闭而完整的数据模型中计算出最佳解决方法的，但在今天的现实中，数据已经逐渐沦为了技术公司垄断下的商品。而只有拥有从经验出发的观察力的人们才是能够突破这层假象，提出有价值的问题。

尾崎弘之在书中举出创立了“世界香皂计划”(Global Soap Project)的德里克·凯永哥（Derreck Kayongo）为例。出生于乌干达，曾居住在肯尼亚的凯永哥在美国酒店住宿时发现了酒店管理系统中被浪费的大量肥皂，立刻联想到了非洲由于缺少清洁用品产生的公共卫生危机。经调查，美国大约460万间酒店中每年都会造成260万块香皂的浪费。由此，凯永哥立刻创建了世界香皂计划，与各大连锁酒店合作，回收未用完的香皂并在重制后免费发放给有需求的非洲地区。

▲ 德里克·凯永哥（Derreck Kayongo）的 “世界香皂计划”（Global Soap Project），图片来源：https://www.pinterest.com/pin/547117054703768582/

AI也许能在数据得到统计之后的为这个计划计算出最高效的实施方法，但却不可能看到美国被丢弃的肥皂却能解非洲的燃眉之急。数据模型代表了确定性，但现实中的意外和创造力往往却是在模型之外的不确定性引起的。由此，尾崎弘之认为最佳的组合应该是由能够洞察生活的人提出问题，接着计算机可以快速提出最佳的解决方法。而这其中艺术家能够发散、灵活的思维方式对于发现合适的问题尤为重要；同时，开放式创新的管理方式也能够进一步促进企业人员发展这样的思维。

《Plan B（第二方案）的真相》指出了企业经营在现实中的棘手真相——第一方案在企业内部和外部不确定性影响下往往无法持续——所以保证Plan B的及时实施能够稳定延长企业的经营。同理，即使企业在某个阶段建立了理想的第二方案，也无法避免在未来的不确定性中面临更多的方案调整。而这也是尾崎弘之在书中表示未来将会研究的方向。

在一个更加稳定的外部环境中，企业对于第二方案的需求有可能会降低。但随着世界局势更迭日渐快速的今日，尾崎弘之的观点值得更多企业经营者的关注。

自新馆疫情和俄乌战争爆发以来，政治摩擦和能源价格上升导致已经逐步引发了逆全球化浪潮，我们正在见证全球供应链逐渐断裂。从经济的角度来说，逆全球化将把世界带入一个更加困难的时期。以中美为例，美国将会失去物美价廉的产品供应，而中国也将失去美国的巨大市场。美国和欧洲正在经历的通货膨胀正是来自于全球供应链断裂和为刺激经济而产生的财政支出增加。

从最坏的角度打算，在这样特殊的历史背景下，企业更应该思考如何应对全球产业链断裂的挑战，准备好灵活的第二方案以应对未来的挑战。

——-人物介绍——–

尾崎弘之（1960年4月17日-），日本经济学家，神户大学企业经营学教授。出生于日本福冈县福冈市，东京大学法学院学士毕业后，就职于野村证券株式会社。纽约大学（纽约管理学院）工商管理硕士后担任摩根士丹利证券副总裁和高盛投资信托执行官，同时兼任风险投资公司的董事会成员，并于早稻田大学取得博士学位。曾 2005年任东京工业大学教授，2015年任神户大学教授，在金融市场理论、风险投资管理理论、风险投资理论、生物企业管理、技术创新理论等方向发表社论，并于今年出版第15本著作《Plan B（第二方案）的真相》。

凤凰艺术 东京报道

采访/编辑：杨韵仪

责编：索菲